O Tesouro de Bresa

A história abaixo traz uma boa reflexão sobre o conhecimento, extraído do livro “Os Melhores Contos”, de Malba Tahan. Uma curiosidade é que Malba Tahan foi um pseudônimo adotado pelo professor brasileiro Júlio César de Melo e Sousa (1895 – 1974), um grande contador de histórias, escritor, matemático dentre outros feitos.

 

 

Houve outrora, na Babilônia, um pobre e modesto alfaiate chamado Enedim, homem inteligente e trabalhador, que não perdia a esperança de vir a ser riquíssimo. Como e onde, no entanto, encontrar um tesouro fabuloso e tornar-se, assim, rico e poderoso? Um dia, parou na porta de sua humilde casa um velho mercador da Fenícia, que vendia uma infinidade de objetos extravagantes. Por curiosidade, Enedim começou a examinar as bugigangas oferecidas, quando descobriu, entre elas, uma espécie de livro de muitas folhas, onde se viam caracteres estranhos e desconhecidos. Era uma preciosidade aquele livro, afirmava o mercador, e custava apenas três dinares. Era muito dinheiro para o pobre alfaiate, razão pela qual o mercador concordou em vender-lhe o livro por apenas dois dinares. Logo que ficou sozinho, Enedim tratou de examinar, sem demora, o bem que havia adquirido. E qual não foi sua surpresa quando conseguiu decifrar, na primeira página, a seguinte legenda: "O segredo do tesouro de Bresa." Que tesouro seria esse? Enedim recordava vagamente de já ter ouvido qualquer referência a ele, mas não se lembrava onde, nem quando. Mais adiante decifrou: "O tesouro de Bresa, enterrado pelo gênio do mesmo nome entre as montanhas do Harbatol, foi ali esquecido, e ali se acha ainda, até que algum homem esforçado venha encontrá-lo." Muito interessado, o esforçado tecelão dispôs-se a decifrar todas as páginas daquele livro, para apoderar-se de tão fabuloso tesouro. Mas, as primeiras páginas eram escritas em caracteres de vários povos, o que fez com que Enedim estudasse os hieróglifos egípcios, a língua dos gregos, os dialetos persas e o idioma dos judeus. Em função disso, ao final de três anos Enedim deixava a profissão de alfaiate e passava a ser o intérprete do rei, pois não havia na região ninguém que soubesse tantos idiomas estrangeiros. Passou a ganhar muito mais e a viver em uma confortável casa. Continuando a ler o livro, encontrou várias páginas cheias de cálculos, números e figuras. Para entender o que lia, estudou matemática com os calculistas da cidade e, em pouco tempo, tornou-se grande conhecedor das transformações aritméticas. Graças aos novos conhecimentos, calculou, desenhou e construiu uma grande ponte sobre o rio Eufrates, o que fez com que o rei o nomeasse prefeito. Ainda por força da leitura do livro, Enedim estudou profundamente as leis e princípios religiosos de seu país, sendo nomeado primeiro-ministro daquele reino, em decorrência de seu vasto conhecimento. Passou a viver em suntuoso palácio e recebia visitas dos príncipes mais ricos e poderosos do mundo. Graças ao seu trabalho e ao seu conhecimento, o reino progrediu rapidamente, trazendo riquezas e alegria para todo seu povo. No entanto, ainda não conhecia o segredo de Bresa, apesar de ter lido e relido todas as páginas do livro. Certa vez, então, teve a oportunidade de questionar um venerando sacerdote a respeito daquele mistério, que sorrindo esclareceu: “O tesouro de Bresa já está em seu poder, pois graças ao livro você adquiriu grande saber, que lhe proporcionou os invejáveis bens que possui. Afinal, Bresa significa saber e Harbatol quer dizer trabalho. ”Com estudo e trabalho pode o homem conquistar tesouros inimagináveis. O tesouro de Bresa é o saber, que qualquer homem esforçado pode alcançar, por meio dos bons livros, que possibilitam "tesouros encantados" àqueles que se dedicam aos estudos com amor e tenacidade.

 

 

Benjamin Franklin dizia: “investir em conhecimento rende sempre os melhores juros”.

Conheça o Projetodo Auto-aperfeiçoamento, de Benjamim Franklin.

Leia também: Para que melhorar?

A Semente da Verdade

Esta parábola nos ensina, diferentemente do ditado popular “o mundo é dos espertos”, que a ética deve imperar acima de tudo. Infelizmente esta é uma realidade ainda pouco praticada pela maioria, que se corrompe facilmente pela vaidade e soberba.

Conto Folclórico Oriental

O imperador precisava achar um sucessor. Sem filhos, nem parentes próximos, ele decidiu chamar todas as crianças do reino. Thai foi uma delas. Ele era um ótimo menino. Dedicava-se ao jardim de sua casa e cada planta tocada por ele crescia viçosa e forte.

No dia marcado, dirigiu-se até o palácio, onde havia milhares de pequenos súditos. O imperador disse:

- Crianças, preciso escolher o meu sucessor entre vocês. Vou lhes dar uma tarefa. Aqui estão algumas sementes e quero que vocês a cultivem. O trono será daquele que me trouxer, daqui a um ano, a planta mais bonita.

Thai era um excelente jardineiro e com certeza faria muito bem o que o imperador pediu. Porém, por mais que se esforçasse, a semente não brotava. O menino fez tudo o que podia, mas seus esforços não adiantaram.

Até o dia de apresentar a planta ao imperador, a semente de Thai não havia brotado e o menino estava tão preocupado que não queria enfrentar as outras crianças; porém, seu avô disse:

 - Você é honesto. Vá até o imperador e diga a verdade. Sua dedicação foi máxima, mas a semente não brotou. Não se envergonhe, querido, apenas explique o que você fez, pois devemos sempre agir com honestidade, buscando a felicidade, sem que a nossa alegria faça alguém infeliz.

Thai obedeceu ao avô e foi ao palácio. Entretanto, ao chegar lá, ficou assustado, pois era a única criança que não levava consigo uma belíssima planta.

O imperador chamava as crianças e examinava os vasos. Não sorria e nem esboçava contentamento. Thai estava muito nervoso, pois se o imperador não havia até agora aprovado aquelas plantas maravilhosas, o que não diria de seu vaso sem nada?

Thai foi ficando para trás e, quando se deu conta, era o último da fila. Mas sua vez chegou e ele não poderia mais adiar o encontro com o imperador.

- Vejamos, meu jovem, o que tem aí para mim.

Thai não pôde mais evitar as lágrimas. Com a cabeça baixa, mostrou o vaso ao imperador e disse:

- Senhor, sou um jardineiro e uma de minhas virtudes é a perseverança, mas por mais que eu tenha me esforçado, a semente não brotou. Meu avô ajudou a pensar sobre o que fazer e optei por dizer a verdade, contar meu esforço e pedir-lhe perdão.

- Não se envergonhe, criança, você fez o certo. A sua grande virtude foi dizer a verdade, pois eu havia queimado todas as sementes e nenhuma poderia germinar. Portanto, você foi o único que, de fato, plantou a semente da verdade.

Leia também: Virtudes para o sucesso, A armadilha dos objetivos, Para que melhorar?

Julio Cesar Gravito de Oliveira

Trabalhe com Paixão

Na edição da Revista VOCÊ S/A de abril de 2011 possui uma matéria sobre motivação no trabalho com um professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro que, imagino, continuará válida por muito tempo.

Dois fatores são fundamentais para começar a pensar na carreira ideal: paixão e aptidão. A paixão você descobre quando, ao falar sobre um assunto, os seus olhos brilham. A aptidão é algo mais fácil de mapear. Você é apto para algo quando é melhor do que os outros ao exercer determinada atividade e é reconhecido por isso.
Como estruturar a mudança?
Depois de saber o que move você, o ideal é procurar informação em universidade e usar a sua rede de contatos para conversar com profissionais do segmento. Isso ajuda a saber quanto tempo um profissional vai ter de se preparar previamente para a transição – se precisa fazer cursos complementares ou até uma nova universidade.
Mudar de carreira pode manchar o currículo?
Se a mudança for bem estruturada, não. As empresas estão valorizando pessoas com conhecimento em diferentes áreas, com uma grande gama de competências, e dão oportunidades para quem quer mudar. É cada vez mais comum ver companhias que colocam o diploma como apenas mais uma das informações no currículo dos candidatos.
Por que muitos profissionais sentem tanta angústia em relação ao trabalho que têm?
O grande problema é buscar um referencial de sucesso que não condiz com nossos próprios valores. Muitos se comparam com colegas e pessoas públicas e constroem uma ilusão de felicidade total, que nunca será alcançada, já que a felicidade não está em ser como os outros são, e sim em satisfazer os próprios objetivos – sejam eles quais forem. A angústia só passa quando percebemos o que nos faz mal, entendemos por que nos sentimos desajustados no emprego e buscamos soluções. O importante é fazer algo que dê alguma satisfação.

Neologismos

Em nosso cotidiano, não é incomum depararmos com palavras que não são encontradas nos dicionários convencionais da língua portuguesa. Até mesmo quando escrevemos algo em um editor de texto, como o Word, por exemplo, alguma palavra pode parecer sublinhada, como é o caso da palavra implementar, dizendo ser um caso de neologismo.

Achei pertinente publicar em meu blog este artigo sobre neologismo por perceber que tem muita gente que confunde neologismos com erros ortográficos; pois são coisas muito diferentes.

Neologismo - Podemos criar novas palavras quando quisermos?
Por Sabrina Vilarinho

Neologismo é uma nova palavra criada na língua. Geralmente, ocorre quando o indivíduo quer se expressar, mas não encontra a palavra ideal, com o significado desejado.
Normalmente, a mídia traz perspectivas linguísticas diferenciadas dos vocábulos, principalmente na adição de sufixos e prefixos aos vocábulos, como em vietnização. A “linguagem das ruas”, ou melhor, dos grupos sociais, já é caracterizada pelo surgimento de novos termos nunca vistos antes ou influenciados por outros, mas que por si sós possuem um significado, é o caso das gírias.
A neologia do português existe porque a língua é viva, ou seja, é passível de mudanças constantes que podem vir a ser determinantes. Neste último caso, o neologismo criado passa a ser incorporado no dicionário de determinado idioma.
Existem três tipos de neologismo: o semântico, o lexical e o sintático.
O semântico é quando a palavra já existe, mas ganha uma nova conotação, um novo significado: Estou a fim de Fulano. (estou interessado). Beltrano, não vai dar, deu zebra. (algo não deu certo). Vou fazer um bico. (trabalho temporário).
O lexical é quando uma nova palavra e um novo conceito são criados: dibobis (tranquilo), furunfá (ter relação), catilanga ( mulher feia), etc.
O lexical ainda pode ser quando incorporamos letras a uma palavra que já existe: lambuzão (pessoa que se lambuza demais), abobado (aquele que é “bobo”, sonso), internetês (a língua da internet), fubazento (que provém de fubá, e quer dizer homem sem graça e feio), etc.
Já o sintático, é quando a expressão ou frase tem um significado específico: De cabo a rabo (do começo ao fim), Fazer um furo (noticiar primeiro), Fazer cera (fingir que trabalha), Fogo no rabo (excitado), etc.
O neologismo pode ser usado, desde que na fala, porque é próprio dela. Portanto, é certo criar palavras, desde que a pessoa tenha bom senso de saber onde e quando usar.

Leia também:
Estrangeirismo; Língua portuguesa; O desafio da Argumentação; Comunicação Eficaz

Teoria das Restrições

A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é uma filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta, de 1984. Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas.

A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos (axiomas), alguns processos simples (perguntas estratégicas, passos para focalizar, causa-efeito), ferramentas lógicas (o processo de raciocínio) e é aplicável através da dedução lógica a áreas específicas como finanças, logística, gerência de projetos, administração de pessoas, estratégia, vendas, marketing e produção.
A TOC oferece princípios, idéias, ferramentas e processos para ajudar a responder 3 perguntas fundamentais:
1.O que mudar?
2.Para o que mudar?
3.Como causar a mudança?
Um dos primeiros passos nesse processo é descrever, através de um desenho simples, os principais sintomas percebidos de uma situação problemática e as suas causas aparentes. O benefício de se fazer isso é que fica muito mais fácil estabelecer relações entre causas e efeitos. E uma vez feito isso, o foco pode ir para a resolução dos pontos que causariam maior mudança positiva, se mudados.
A técnica da combinação da produção denominada tambor-pulmão-corda forma um ritmo a toda linha de produção. O tambor, principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção. O pulmão são os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. A corda obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimento de sua meta.
A TOC sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria no elo mais fraco da corrente, pois é ele que determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que não o mais fraco não trará benefícios sistêmicos, e mesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a meta global.
De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momento no tempo - pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta. Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas e restrições externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os 5 passos de focalização, mostrados abaixo). Ao longo do tempo a restrição pode mudar (porque a restrição anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças no ambiente de negócios) e a análise recomeça.

5 Passos de Focalização que fundamentam um processo de melhoria contínua:
1. IDENTIFICAR a restrição;
2. DECIDIR como EXPLORAR a restrição;
3. SUBORDINAR tudo à decisão acima;
4. ELEVAR a restrição;
5. SE a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar que a INÉRCIA crie uma restrição.

Referência: Wikipedia

O Significado dos Indicadores

Por Vicente Falconi

Tenho assistido em várias empresas a perda de tempo e recursos quando os indicadores são estabelecidos de forma errônea. Como dizia nosso finado mestre Ishikawa, o gerenciamento começa pelos indicadores. Tendo como objetivo clarear um pouco mais o tema, descrevo abaixo algumas características de um bom “item de gerenciamento” (indicador).

Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA)
Os japoneses deram uma designação certa para os indicadores, chamando-os de itens de controle. Só que, naquela época, eles cometeram um engano na tradução da palavra gerenciamento e utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em “controle de processos”). Teria sido melhor “item de gerenciamento” porque os indicadores devem sempre estar associados a um esforço gerencial (PDCA), do contrário não há sentido em se ter um indicador. Um indicador serve para conhecer sua lacuna, estabelecer meta em relação para ele, verificar o atingimento da meta, padronizar no sucesso ou tomar ação corretiva no fracasso. Não basta olhar para o indicador, ficar alegre quando o resultado é bom e em caso contrário triste ao contrário. Resumindo: um indicador, como o próprio nome diz, deve indicar uma ação gerencial.
Um indicador está sempre associado ao produto de um processo
A maioria das pessoas sempre pensa em processo como uma seqüência de atividades. É quase certo. Creio que a melhor definição mesmo é a do Ishikawa: “processo é um conjunto de causas”. Estas causas nem sempre estão “em linha”. Portanto, um “conjunto de meios” provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de controle, ou ainda item de gerenciamento). Portanto um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo.
Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis
Já vi de tudo. Indicador sem dono, com dois ou mais donos, etc. Vi um caso em que, para cobrar certo indicador, era necessário haver dois diretores na sala. Sempre penso: “não vai dar certo”. E não dá mesmo!!! Um indicador tem que ter um dono e não mais que um. O processo gerencial é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins (representados pelos indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios (processo). Não pode haver uma coisa sem a outra. Portanto, se o “conjunto de causas” estiver sob a autoridade do dono do indicador não se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros.
Não pode haver muitos indicadores
Como os indicadores representam prioridades, não pode haver muitos indicadores para cada dono. Experiências fáceis de serem feitas mostram que os seres humanos conseguem guardar, em média, três itens na memória. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco. Por outro lado não dá para gerenciar mais do que isto.
Um indicador deve sempre ter uma regra
Se estou gerenciando certo processo, meus indicadores devem seguir “regras universais”. Que é isto? É o seguinte: tenho que arrumar meus indicadores de tal maneira que possa fazer julgamentos. Por exemplo: “custos de overhead devem cair sempre”. Portanto, se estou gerenciando os custos de overhead, quando estes sobem temos um caso grave que deve ser analisado profundamente, de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas. Sabemos que os custos variáveis flutuam com o nível de produção. No entanto, se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade produzida então poderemos ter como regra universal o seguinte: “custos variáveis por unidade de produto devem cair sempre”. Certa vez vi em uma empresa um “indicador” chamado “custos fixos”. Acreditei! A regra universal neste caso é “deve cair sempre”. Quando este indicador subiu criei o maior caso e deram-me várias explicações: a produção estava aumentando e as horas extras estavam subindo, etc. Mas hora extra não é custo fixo! Ou seja, não dá para misturar custos de naturezas diferentes pois neste caso não existem “regras universais” e, portanto, não temos critérios de julgamento. Estamos à deriva.
Existe uma hierarquia de indicadores
Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num relacionamento causa-efeito. O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe. Do ponto de vista de cada membro da equipe, seus indicadores são estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que são os fins de seus próprios processos. Tem que haver um relacionamento matemático concreto entre estes indicadores de tal forma que, se todos forem atingidos, os indicadores finais da empresa também o serão. A “prova dos nove” seria colocar os indicadores numa árvore com seus componentes mutuamente exclusivos e complementarmente exaustivos.
Indicadores de melhoria podem ser temporários
Tenho visto empresas que padronizam indicadores. Nada mal padronizar indicadores operacionais. O problema é que indicadores de melhoria são estabelecidos sobre itens prioritários, naquele momento e naquele local, que se deseja gerenciar. Por exemplo: se uma empresa está com sua linha de produção totalmente cheia e não tem mais capacidade, não adianta brigar por mais volume de vendas. O que temos que buscar é a margem, possivelmente focar em mix, precificação e custos. Os problemas variam no espaço e no tempo e, portanto, também os indicadores! Se um problema está resolvido e você é benchmark mundial, melhor seria eliminar aquele indicador e buscar outro. De forma geral, os indicadores de rotina operacional (manutenção do valor) são mais estáveis e os de melhoria devem ser estabelecidos sempre sobre as prioridades locais e temporais.
Indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis
Os indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis porque a operação é repetitiva por natureza. Neste caso o que varia é a periodicidade das medições realizadas. Se existe uma operação pouco confiável temos que medir continuamente (um indicador representa uma inspeção). À medida que melhoramos a operação e esta se torna mais estável podemos ir reduzindo a periodicidade das medições. No momento em que temos a máxima confiabilidade numa operação, podemos reduzir as medições a um valor próximo de zero numa condição de garantia de qualidade.
Indicadores custam caro
Cada indicador tem um processo de levantamento de informações, análise e disposição dos dados, o que tem um custo. Portanto, temos que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria apenas naqueles itens que são os mais prioritários e procurar aumentar a confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a periodicidade das medições e eventualmente eliminá-las.
O indicador líder numa empresa é sempre de caráter financeiro
Hospitais, escolas e até mesmo igrejas não funcionam sem dinheiro. Os recursos financeiros são o sangue de qualquer organização: a pressão e a temperatura têm que estar certas. Faltou dinheiro, faltou tudo. Desta forma, não poderá haver nada mais importante para uma empresa do que ter uma operação que gere um bom caixa. São os indicadores financeiros que mostram a excelência da operação. Além disto, o critério para priorizar ações gerenciais e, portanto, indicadores, devem ser sempre financeiro.

Estas são regras básicas. Convido os leitores a criarem outras. Se as regras básicas acima forem obedecidas por todos já melhora muito. Indicador é coisa muito séria e o início de um bom gerenciamento.
23/10/2006

Teoria Geral da Administração

Precursores da Administração

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Estadunidense, inicialmente técnico em mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o “Pai da Administração Científica” por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial. Em 1911 publicou “Principles of Scientific Management” (Princípios de Administração Científica) – seu livro mais famoso.

Jules Henri Fayol (1841-1925)

Engenheiro e administrador francês, Henri Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gestão e a definir as principais atividades do gestor dentro das organizações: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Em 1916, publicou o livro Administração Industrial e Geral que enfatizava a administração como o processo que garantia o desenvolvimento ordenado das atividades empresariais.

Henry Ford (1863-1947)

Industrial norte-americano considerado o precursor da indústria moderna. Inventou e implementou o conceito de “Linha de Montagem”, cujo princípio básico é o do ritmo, que consiste basicamente em abreviar o tempo de realização de um trabalho, através da simplificação das operações e do melhor aproveitamento das máquinas, criando, assim, um ritmo de produção contínuo e satisfatório.

Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920)

Foi um intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Weber também é conhecido pelo seu estudo da burocratização da sociedade. No seu trabalho, Weber delineia a famosa descrição da burocratização como uma mudança da organização baseada em valores e ação (a chamada autoridade tradicional) para uma organização orientada para os objetivos e ação (chamada legal-racional). Seus estudos sobre a burocracia da sociedade tiveram grande importância no estudo da Teoria da Burocracia, dentro do campo de estudo da administração de empresas

Peter Drucker (1909-2005)

Filósofo, economista, escritor, professor universitário e consultor empresarial inovou ao criar o conceito de que o foco das empresas deve ser o cliente e não a produção. Peter F. Drucker é considerado o “Pai da Administração Moderna” por revolucionar as estratégias e conceitos de grandes empresas em todo o mundo; subentendendo-se a Gestão Moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio.

Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-á automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.

Taiichi Ohno (1912-1990)

É considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema Kanban. Formado em Engenharia Mecânica no Instituto de Tecnologia de Nagoya, entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Logo cedo na sua carreira ele expandiu as idéias desenvolvidas por Kiichiro Toyoda para reduzir perdas na produção, iniciando a experimentação e o desenvolvimento de metodologias de produção que diminuíssem o tempo de fabricação dos componentes principais dos produtos e a criação de sub-linhas de montagens que dessem suporte a linha de produção final.

Nos anos 40, Ohno foi diretor da Toyota e durante esse período a empresa estava à beira da falência e, por isso, não poderia fazer novos investimentos em equipamentos e novas invenções. Foi quando, nos anos 50, houve o início de uma longa colaboração entre Ohno, Shigeo Shingo, consultor de qualidade da Toyota, e Edward Deming, principal responsável da chegada ao Japão do Controle de Processo Estatístico, para criar um sistema de estratégia de manufatura que fizesse a empresa obter lucro e sustentabilidade para atingir o crescimento. Assim, Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (Just in Time), o qual foi baseado em duas concepções: a primeira foi o sistema fundamental de produção publicado em 1926 por Henry Ford no livro “Today and Tomorrow” e a segunda foi a maneira de operação utilizada pelos supermercados dos Estados Unidos, observada por ele mesmo em uma visita feita em 1956 (os supermercados recolocavam mercadorias nas prateleiras a partir do momento em que elas eram vendidas).

Referência: Wikipedia

Afine o Instrumento

Stephen R. Covey, autor de “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”, ressalta em seu livro, dentre outros valores, a importância em preservarmos e melhorarmos nossa “capacidade de produção” (CP). O texto abaixo além de ilustrar muito bem esse valor, de forma análoga, apresenta uma históra que após reflexão pode ter grande aplicabilidade em nossas vidas.

AFIANDO O MACHADO

Conta-se que um jovem lenhador ficara impressionado com a eficácia e rapidez com que um velho e experiente lenhador da região onde morava, cortava e empilhava a madeira das árvores que derrubava. O velho lenhador era um homem tranqüilo, saudável, bem relacionado com todos e era tido como uma pessoa de coração bom, além de ser considerado o melhor lenhador de toda a redondeza. O jovem admirava-o e seu desejo permanente era de, um dia, tornar-se tão bom, senão melhor, que aquele homem, no ofício de madeira.
Certo dia, aquele jovem, finalmente, decidiu ir procurar o velho lenhador no propósito de aprender com quem mais sabia, e assim tornar-se o melhor lenhador que aquela cidade já tinha ouvido falar. Passados alguns dias daquele aprendizado, o jovem resolvera que já sabia tudo e que aquele velho não era tão bom quanto falavam. Sendo assim, o jovem decidira afrontar o velho lenhador, desafiando-o para uma disputa: em um dia de trabalho, quem cortaria mais árvores.
Aquele velho lenhador aceitou, sabendo que seria mais uma oportunidade de dar uma lição no jovem arrogante. E assim fizeram. Reuniram testemunhas, formaram comissão julgadora, organizaram torcida, delimitaram as áreas onde seriam cortadas as árvores e, no dia escolhido para o confronto, lá se foram os dois decidir quem seria o melhor.
De um lado, o jovem, forte, robusto e incansável, mantendo-se firme, cortava as suas árvores. Do outro, o velho lenhador, desenvolvendo o seu trabalho, silencioso, tranqüilo, também firme e sem demonstrar nenhum cansaço. Num dado momento, o jovem olhou para trás a fim de ver como estava o velho lenhador e qual não foi a sua surpresa, ao vê-lo sentado. O jovem riu e pensou: Além de velho e cansado, está ficando tolo; por acaso não sabe ele que estamos numa disputa? E assim, ele prosseguiu cortando lenha sem parar, sem descansar um minuto.
Ao final do tempo estabelecido, encontraram-se os dois e os representantes da comissão julgadora foram efetuar a contagem e medição e, para admiração de todos, foi constatado que o velho havia cortado quase duas vezes mais árvores que o jovem desafiante. Este, espantado e irritado, ao mesmo tempo, indagou-lhe qual o segredo para cortar tantas árvores, se, uma ou duas vezes que parara, apenas para olhar, lhe vira sentado bem tranqüilo, enquanto ele não parou um só minuto. O velho, sabiamente respondeu: Todas as vezes que você me via sentado, eu não estava simplesmente parado, descansando; Eu estava afiando o meu machado!

É comum, as pessoas partirem para a ação, sem antes planejar de que forma executarão o que pretendem. E você, pára em momentos regulares para planejar e afiar o seu machado?
Considere que um machado cego (falta de planejamento), é sinônimo de re-trabalho e normalmente gera dificuldade nos resultados, já um machado amolado (planejar) economiza tempo, dinheiro e energia e proporciona condições de melhorar o seu desempenho.
Agora é com você!

Autor desconhecido

O Projeto do Auto-Aperfeiçoamento

Aos 26 anos, Benjamin Franklin decidiu atingir a "perfeição moral" e estabeleceu um plano para as treze virtudes que ele considerava essenciais, que eram:

1 - TEMPERANÇA "Não coma demasiadamente; não beba até embriaguez."

2 - SILÊNCIO "Não diga nada além daquilo que beneficie outros ou você mesmo; evite conversas tolas."

3 - ORDEM "Mantenha todas as coisas em seus devidos lugares; faça com que cada parte de seu negócio tenha o seu próprio tempo."
4 - RESOLUÇÃO "Decida realizar aquilo que você quer; realize sem erro o que você resolver."
5 - SOBRIEDADE "Não tenha despesas além daquelas que proporcionarão o bem aos outros ou a você mesmo, isto é, não desperdice nada."
6 - DILIGÊNCIA "Não perca tempo; esteja sempre ocupado com algo útil; elimine todas as tarefas desnecessárias."
7 - SINCERIDADE "Não cometa fraude; pense inocentemente e com justiça; e, se você falar, fale verdadeiramente."
8 - JUSTIÇA "Não erre, prejudicando os outros ou omitindo os benefícios que são de sua obrigação."
9 - MODERAÇÃO "Evite extremismos; não fira os outros, apesar de achar que mereçam."
10 - LIMPEZA "Não tolere sujeira no corpo, roupa ou habitação."
11 - TRANQÜILIDADE "Não fique nervoso por ninharias ou com acidentes comuns e inevitáveis."
12 - MODÉSTIA "Dê vital importância apenas a saúde e o bem-estar; evite a estupidez, fraqueza e as coisas que possam prejudicar você e os outros."
13 - HUMILDADE "Imite Jesus Cristo e Sócrates."

"Como minha intenção era adquirir o hábito de todas essas virtudes, achei que seria bom não distrair minha atenção tentando tudo ao mesmo tempo, mas fixar-me em uma delas de cada vez. Quando tivesse dominado aquela, passaria para outra e assim por diante, até ter passado por todas as treze."

Fonte: Wikipedia

Leonardo da Vinci

Leonardo da Vinci (1452 - 1519), um erudito italiano, considerado uma das figuras mais importantes do Alto Renascimento. Embora conhecido principalmente como pintor, também se destacou como cientista, matemático, engenheiro, inventor, anatomista, escultor, arquiteto, botânico, poeta e músico. É ainda conhecido como o precursor da aviação e da balística. Leonardo frequentemente foi descrito como o arquétipo do homem do Renascimento, alguém cuja curiosidade insaciável era igualada apenas pela sua capacidade de invenção. É considerado um dos maiores pintores de todos os tempos, e como possivelmente a pessoa dotada de talentos mais diversos a ter vivido.

Evidentemente não tive a oportunidade de conhecê-lo pessoalmente, porém através de suas citações presume-se que ele além de ser dotado de extraordinária inteligência também possuía uma respeitável sabedoria.
Eis algumas das citações de Leonardo da Vinci que eu mais gosto:
“A experiência nunca falha, apenas as nossas opiniões falham, ao esperar da experiência aquilo que ela não é capaz de oferecer”.
“A simplicidade é o último grau de sofisticação”.
“Não há coisa que mais nos engane do que o nosso juízo”.
“Que o teu trabalho seja perfeito para que, mesmo depois da tua morte, ele permaneça”.
“A paciência faz contra as ofensas o mesmo que as roupas fazem contra o frio; pois, se vestires mais roupas conforme o inverno aumenta, tal frio não te poderá afetar. De modo semelhante, a paciência deve crescer em relação às grandes ofensas; tais injúrias não poderão afetar a tua mente”.
“Quem não pode o que quer, queira o que pode”.
“Nunca imites ninguém. Que a tua produção seja como um novo fenômeno da natureza”.

Julio C. de Oliveira

Qualidade (2ª parte)

Outro grande colaborador para a evolução do sistema de Qualidade foi Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), um engenheiro de controle de qualidade e teórico da administração das companhias japonesas. Aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por americanos, traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japonês.

No final dos anos 50 e no início dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos do controle da qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o lançamento da Conferência Anual do Controle da Qualidade para gerência e diretores em 1963.

Em conjunto com a JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros), em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Círculo de Qualidade. Em 1982, viria o Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha-de-peixe. A melhor contribuição do Diagrama de Ishikawa foi fornecer uma ferramenta poderosa que facilmente pudesse ser usada por não-especialistas para analisar e resolver problemas.

Com seu diagrama de causa e efeito, este líder da gerência fez avanços significativos na melhoria de qualidade. Os diagramas de Ishikawa são úteis como ferramentas sistemáticas para encontrar, classificar e documentar as causas da variação da qualidade na produção e organizar a relação mútua entre eles.

Esse diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

• Método

• Matéria-prima
• Mão-de-obra
• Máquinas
• Medição
• Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (melhor visualização).
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para Ishikawa, “a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”. Sua noção do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento pós venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o serviço mesmo depois de receber o produto. Este serviço se estenderia através da companhia em todos os níveis hierárquicos e até mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo, e sempre pode ser aperfeiçoada.
Ishikawa mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade:
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de causa e efeito
• Histograma
• Folhas de verificação
• Gráficos de dispersão
• Fluxogramas
• Cartas de Controle.
Acreditou na importância da sustentação e da liderança. Outra área da melhoria de qualidade que Ishikawa enfatiza é a qualidade duradora de um produto - não apenas durante a produção. Embora acreditasse fortemente em criar padrões, sentiu que os padrões eram como programas de melhoria contínuos da qualidade: devem constantemente ser avaliados e renovados. Os padrões não são a fonte final de tomada de decisão e sim a satisfação do cliente. Queria que os gerentes encontrassem as necessidades do consumidor, e a partir dessas, tomar decisões. Durante toda sua carreira, Ishikawa trabalhou em assuntos muito práticos, mas sempre dentro de uma estrutura filosófica maior. Em seu sentido mais amplo, o trabalho de Ishikawa foi pretender produzir o que chamou idéias novas da “revolução do pensamento” sobre a qualidade que poderia revitalizar a indústria. A ampla aceitação de muitas idéias de Ishikawa - e das numerosas honras que recebeu em torno do mundo mostra como sua revolução foi bem sucedida.

Referência: Wikipedia

Qualidade (1ª parte)

É irrefutável atribuirmos méritos ao Deming quanto à evolução do sistema de qualidade.

William Edwards Deming (14/10/1900 – 20/12/1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Lá, a partir de 1950, ele ensinou altos executivos como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este último por meio dos mercados globais) através de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e teste de hipóteses.

Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade. Deming é considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc.).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
- Plan (planejar): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para atingir os resultados.
- Do (executar): realizar, executar as atividades.
- Check (verificar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
- Act (agir): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Os 14 princípios de Deming:
1 - Educar e desenvolver o pessoal
2 - Implantar a nova filosofia de não aceitar defeitos
3 - Eliminar a inspeção, atuar na prevenção
4 - Diminuir o número de fornecedores
5 - Utilizar técnicas estatísticas
6 - Treinar todos no trabalho
7 - Mudar o papel dos supervisores
8 - Eliminar o medo
9 - Eliminar as barreiras entre áreas
10 - Eliminar metas desnecessárias e inconsistentes
11 - Estabelecer padrões adequados
12 - Instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas
13 - Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal
14 - Estabelecer um sistema para implantar os princípios

Referência: Wikipedia

Collaborative methods

Spence's basic rules

Spence identifies seven rules for all collaboration:

Look for common ground: find shared values, consider shared personal experiences, pay attention to and give feedback, be yourself and expect the same of others, be willing to accept differences in perception and opinions.
Learn about others: consider their perspectives and needs, appeal to the highest motives, let others express themselves freely.
Critique results, not people: do not waste time on personal hostility, make other people feel good, avoid criticism and put downs.
Give and get respect: show respect for others' opinions, be considerate and friendly, put yourself in the other person's shoes, be responsive to emotions, speak with confidence but remain tactful.
Proceed slowly: present one idea at a time, check for understanding and acceptance of each idea before moving on to the next. Speak in an organized and logical sequence.
Be explicit and clear: share your ideas and feelings, pay attention to nonverbal communication, speak clearly and make eye contact, select words that have meaning for your listeners.
Remember the five "Cs" of communication: clarity, completeness, conciseness, concreteness, and correctness.

Katzenbach and Smith's "team basics"
In research since 1993, Katzenbach and Smith have identified six fundamentals of collaboration that are necessary for high performing groups:
Small numbers of people—typically less than twelve
Complementary skills in group members
Common purposes for working
Specific performance goals that are commonly agreed upon
Shared working approaches
Mutual accountability amongst all members

BONUS
Interpersonal communication
Spence states that communication is composed of the following:
• 52% based on body language
• 37% based on the tone of voice
• 11% based on words
In collaborative groups, two styles of communication are likely to be found:
• Indirect communicators are typically persons who use intuitive means to understand the needs and desires of others. They find direct questions difficult to answer and direct communication rude and insensitive.
• Direct communicators are typically persons who use conscious thought to understand the needs and desires of others, they ask questions directly and expect direct responses
Spence adds that there are three major steps to listening that facilitate learning and show respect for the speaker:
1. Focus your mind on the person speaking.
2. Use body language to signal attention and interests.
3. Verbally reflect and respond to what the speaker feels and says.

Inteligência Emocional

Uma pessoa pode ser conceituada como inteligente por diversos fatores. O coeficiente intelectual, mais conhecido como QI, normalmente é o que mais brilha aos olhos, porém não o mais importante.

O conceito de inteligência é muito mais amplo do que os encontrados nos dicionários. Após criarem alguns critérios para classificarem os fatores constituintes das habilidades humanas foram identificadas as seguintes inteligências: lógico-matemática, linguística, musical, espacial, corporal-cinestésica, emocional (intrapessoal e interpessoal), existencial, entre outras, possuindo diferentes significados.
Em relação ao coeficiente emocional, ou QE, Daniel Goleman o definiu como a capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos. "Estudos comprovaram que o QI só define de 10% a 20% do sucesso na carreira quando analisado isoladamente". Por isso a importância de estarmos continuamente aprimorando o aspecto emocional.
Subscrevo a seguir, nas palavras da Mirella G. B. de Castro, algumas indicações para refletirmos sobre nossos comportamentos:
1. Saber que cada um é um e, tem seu próprio modo de ser, de interpretar os fatos e, de armazenar suas experiências de vida.
2. Aquilo que é bom para mim, pode não ser bom para o outro e, mesmo assim, podemos perfeitamente, manter um relacionamento produtivo e adequado.
3. Saber validar o ponto de vista do outro, mesmo que seja totalmente diferente do meu; quando falo em validar, não significa concordar e mudar minha opinião, mas simplesmente compreender que a outra pessoa pensa de outro modo.
4. Compreender que nosso poder está no momento presente, aquilo que fizermos agora, vai influenciar acontecimentos futuros, quer nos levando para onde queremos chegar ou, nos afastando de nossos objetivos.
5. Aproveitar experiências passadas tirando das mesmas, um aprendizado, quer tenham elas sido boas ou inadequadas. Com isso, podemos reformular nossas estratégias de ação, no sentido de atingir nossas metas de maneira eficiente e compensadora.
6. Treinar nossa percepção e nossa acuidade sensorial, para cada vez mais podermos detectar qual o estado interno da pessoa com quem estamos nos relacionando no momento.
7. Muito importante é assumirmos a responsabilidade sobre aquilo que não deu certo, ou mesmo com relação àquilo que me incomodou. Vou dar um exemplo: "se alguém com quem convivo, insiste em agir sempre de um modo desagradável para mim, devo pensar e descobrir o que eu estou fazendo ou deixando de fazer, que dá espaço para que o outro continue com esse mesmo comportamento que me aborrece". Fazendo isso, estou crescendo como pessoa e investindo em minha maturidade.
8. Colocar-se no lugar da outra pessoa no relacionamento, é uma chave que abre muitas portas.
9. É importante realizar, que tudo aquilo que na infância pode ter me traumatizado ou incomodado, nem sempre incomodaria alguém com outra personalidade, portanto com outro modo de absorver e armazenar tais fatos. Mesmo quando pais ou professores ou mesmo parentes, tiveram papel decisivo no trauma, na realidade eles não agiram com o intuito de traumatizar ou magoar estavam, com a certeza de estar educando ou corrigindo um comportamento nosso considerado por eles, como inadequado.

“É sábio olhar para trás, pois é avaliando a tortuosidade de nossas pegadas que poderemos garantir um caminho reto para o futuro”.

Estudo dos Tempos e Métodos, Cronoanálise e Racionalização Industrial

A cronoanálise é Indicada quando a necessidade do cliente é melhorar a produtividade, entender detalhadamente o que ocorre no processo, a real capacidade de produção, eficiência do balanceamento, pontos de ineficiência, interações entre os postos de trabalho, desperdícios de tempo e afins.

As principais técnicas e princípios de que consiste um trabalho de Cronoanálise são:
- Cronometragens.
- Avaliação de Ritmo de Trabalho.
- Determinação de carga homem-máquina (saturação dos operadores).
- Avaliação de Fadiga de Trabalho.
- Cálculo do Tempo Padrão.
- Análise Crítica em postos de trabalho, máquinas e dispositivos.
- Avaliação Ergonômica.
- Redução de Setup.
- Aperfeiçoamento do layout da linha de produção.
- Determinação do melhor método de trabalho (mais eficiente).
- Uso de técnicas para Padronização do trabalho.
- Aplicação de conceitos dos "7 desperdícios".
- Takt Time e Coligação de Postos de Trabalho para balanceamento de linha.
- Princípios de Administração Visual.

Programação
Após definir as vendas, a necessidade de produção, define-se o equilíbrio de produção de máquinas e horas necessárias.
De acordo com as horas previstas necessárias, calcula-se a mão-de-obra necessária para cumprimento da demanda.
Calcula-se a produtividade obtendo-se a relação da produção realizada e das horas trabalhadas.

Pessoal Necessário
O pessoal necessário é calculado levando-se em conta:
a) Cargas de Trabalho;
As Cargas de trabalho têm uma relação direta com:
- Freqüências operacionais.
- Condições das máquinas.
- Métodos de trabalho.
- Elementos utilizados.
- Treinamento do pessoal.
- Tempos de operação.
b) Máquinas necessárias definidas no balanço de produção;
c) Horas de trabalho das máquinas definidas no balanço de produção.

Dados do Processo
Consideramos como dados de processo todas as informações pertinentes ao modo como devem trabalhar as máquinas. Nesse campo é indicado:
- Velocidade.
- Eficiência.
- % de Paradas para manutenção.
- % de Desperdícios.
- Dados da produção.
- E todo dado necessário para planejar a produção ou calcular as cargas de trabalho.

Descrição do Trabalho por Função
A descrição do trabalho tem como finalidade relacionar as tarefas de cada pessoa em seu posto de trabalho e avaliar o método de trabalho, que permitirá calcular os tempos padrão. Classifica-se o que é feito, as freqüências operativas e, finalmente, as cargas de trabalho.
O estudo da carga de trabalho leva-se em conta:
- Descrição do trabalho.
- Dados do processo.
- Tempos padrão a ritmo 100.
- Freqüências operativas.

Enfim, todos esses princípios têm como objetivo proporcionar às empresas maior capacidade de agregação de valor ao negócio além de melhores condições de trabalho à mão-de-obra, através da redução de desperdícios e a racionalização de processos.