Neologismos

Em nosso cotidiano, não é incomum depararmos com palavras que não são encontradas nos dicionários convencionais da língua portuguesa. Até mesmo quando escrevemos algo em um editor de texto, como o Word, por exemplo, alguma palavra pode parecer sublinhada, como é o caso da palavra implementar, dizendo ser um caso de neologismo.

Achei pertinente publicar em meu blog este artigo sobre neologismo por perceber que tem muita gente que confunde neologismos com erros ortográficos; pois são coisas muito diferentes.

Neologismo - Podemos criar novas palavras quando quisermos?
Por Sabrina Vilarinho

Neologismo é uma nova palavra criada na língua. Geralmente, ocorre quando o indivíduo quer se expressar, mas não encontra a palavra ideal, com o significado desejado.
Normalmente, a mídia traz perspectivas linguísticas diferenciadas dos vocábulos, principalmente na adição de sufixos e prefixos aos vocábulos, como em vietnização. A “linguagem das ruas”, ou melhor, dos grupos sociais, já é caracterizada pelo surgimento de novos termos nunca vistos antes ou influenciados por outros, mas que por si sós possuem um significado, é o caso das gírias.
A neologia do português existe porque a língua é viva, ou seja, é passível de mudanças constantes que podem vir a ser determinantes. Neste último caso, o neologismo criado passa a ser incorporado no dicionário de determinado idioma.
Existem três tipos de neologismo: o semântico, o lexical e o sintático.
O semântico é quando a palavra já existe, mas ganha uma nova conotação, um novo significado: Estou a fim de Fulano. (estou interessado). Beltrano, não vai dar, deu zebra. (algo não deu certo). Vou fazer um bico. (trabalho temporário).
O lexical é quando uma nova palavra e um novo conceito são criados: dibobis (tranquilo), furunfá (ter relação), catilanga ( mulher feia), etc.
O lexical ainda pode ser quando incorporamos letras a uma palavra que já existe: lambuzão (pessoa que se lambuza demais), abobado (aquele que é “bobo”, sonso), internetês (a língua da internet), fubazento (que provém de fubá, e quer dizer homem sem graça e feio), etc.
Já o sintático, é quando a expressão ou frase tem um significado específico: De cabo a rabo (do começo ao fim), Fazer um furo (noticiar primeiro), Fazer cera (fingir que trabalha), Fogo no rabo (excitado), etc.
O neologismo pode ser usado, desde que na fala, porque é próprio dela. Portanto, é certo criar palavras, desde que a pessoa tenha bom senso de saber onde e quando usar.

Leia também:
Estrangeirismo; Língua portuguesa; O desafio da Argumentação; Comunicação Eficaz

Teoria das Restrições

A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é uma filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta, de 1984. Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas.

A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos (axiomas), alguns processos simples (perguntas estratégicas, passos para focalizar, causa-efeito), ferramentas lógicas (o processo de raciocínio) e é aplicável através da dedução lógica a áreas específicas como finanças, logística, gerência de projetos, administração de pessoas, estratégia, vendas, marketing e produção.
A TOC oferece princípios, idéias, ferramentas e processos para ajudar a responder 3 perguntas fundamentais:
1.O que mudar?
2.Para o que mudar?
3.Como causar a mudança?
Um dos primeiros passos nesse processo é descrever, através de um desenho simples, os principais sintomas percebidos de uma situação problemática e as suas causas aparentes. O benefício de se fazer isso é que fica muito mais fácil estabelecer relações entre causas e efeitos. E uma vez feito isso, o foco pode ir para a resolução dos pontos que causariam maior mudança positiva, se mudados.
A técnica da combinação da produção denominada tambor-pulmão-corda forma um ritmo a toda linha de produção. O tambor, principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção. O pulmão são os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. A corda obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimento de sua meta.
A TOC sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria no elo mais fraco da corrente, pois é ele que determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que não o mais fraco não trará benefícios sistêmicos, e mesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a meta global.
De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momento no tempo - pelo menos uma restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta. Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas e restrições externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os 5 passos de focalização, mostrados abaixo). Ao longo do tempo a restrição pode mudar (porque a restrição anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanças no ambiente de negócios) e a análise recomeça.

5 Passos de Focalização que fundamentam um processo de melhoria contínua:
1. IDENTIFICAR a restrição;
2. DECIDIR como EXPLORAR a restrição;
3. SUBORDINAR tudo à decisão acima;
4. ELEVAR a restrição;
5. SE a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar que a INÉRCIA crie uma restrição.

Referência: Wikipedia

O Significado dos Indicadores

Por Vicente Falconi

Tenho assistido em várias empresas a perda de tempo e recursos quando os indicadores são estabelecidos de forma errônea. Como dizia nosso finado mestre Ishikawa, o gerenciamento começa pelos indicadores. Tendo como objetivo clarear um pouco mais o tema, descrevo abaixo algumas características de um bom “item de gerenciamento” (indicador).

Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA)
Os japoneses deram uma designação certa para os indicadores, chamando-os de itens de controle. Só que, naquela época, eles cometeram um engano na tradução da palavra gerenciamento e utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em “controle de processos”). Teria sido melhor “item de gerenciamento” porque os indicadores devem sempre estar associados a um esforço gerencial (PDCA), do contrário não há sentido em se ter um indicador. Um indicador serve para conhecer sua lacuna, estabelecer meta em relação para ele, verificar o atingimento da meta, padronizar no sucesso ou tomar ação corretiva no fracasso. Não basta olhar para o indicador, ficar alegre quando o resultado é bom e em caso contrário triste ao contrário. Resumindo: um indicador, como o próprio nome diz, deve indicar uma ação gerencial.
Um indicador está sempre associado ao produto de um processo
A maioria das pessoas sempre pensa em processo como uma seqüência de atividades. É quase certo. Creio que a melhor definição mesmo é a do Ishikawa: “processo é um conjunto de causas”. Estas causas nem sempre estão “em linha”. Portanto, um “conjunto de meios” provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de controle, ou ainda item de gerenciamento). Portanto um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo.
Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis
Já vi de tudo. Indicador sem dono, com dois ou mais donos, etc. Vi um caso em que, para cobrar certo indicador, era necessário haver dois diretores na sala. Sempre penso: “não vai dar certo”. E não dá mesmo!!! Um indicador tem que ter um dono e não mais que um. O processo gerencial é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins (representados pelos indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios (processo). Não pode haver uma coisa sem a outra. Portanto, se o “conjunto de causas” estiver sob a autoridade do dono do indicador não se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros.
Não pode haver muitos indicadores
Como os indicadores representam prioridades, não pode haver muitos indicadores para cada dono. Experiências fáceis de serem feitas mostram que os seres humanos conseguem guardar, em média, três itens na memória. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco. Por outro lado não dá para gerenciar mais do que isto.
Um indicador deve sempre ter uma regra
Se estou gerenciando certo processo, meus indicadores devem seguir “regras universais”. Que é isto? É o seguinte: tenho que arrumar meus indicadores de tal maneira que possa fazer julgamentos. Por exemplo: “custos de overhead devem cair sempre”. Portanto, se estou gerenciando os custos de overhead, quando estes sobem temos um caso grave que deve ser analisado profundamente, de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas. Sabemos que os custos variáveis flutuam com o nível de produção. No entanto, se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade produzida então poderemos ter como regra universal o seguinte: “custos variáveis por unidade de produto devem cair sempre”. Certa vez vi em uma empresa um “indicador” chamado “custos fixos”. Acreditei! A regra universal neste caso é “deve cair sempre”. Quando este indicador subiu criei o maior caso e deram-me várias explicações: a produção estava aumentando e as horas extras estavam subindo, etc. Mas hora extra não é custo fixo! Ou seja, não dá para misturar custos de naturezas diferentes pois neste caso não existem “regras universais” e, portanto, não temos critérios de julgamento. Estamos à deriva.
Existe uma hierarquia de indicadores
Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num relacionamento causa-efeito. O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe. Do ponto de vista de cada membro da equipe, seus indicadores são estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que são os fins de seus próprios processos. Tem que haver um relacionamento matemático concreto entre estes indicadores de tal forma que, se todos forem atingidos, os indicadores finais da empresa também o serão. A “prova dos nove” seria colocar os indicadores numa árvore com seus componentes mutuamente exclusivos e complementarmente exaustivos.
Indicadores de melhoria podem ser temporários
Tenho visto empresas que padronizam indicadores. Nada mal padronizar indicadores operacionais. O problema é que indicadores de melhoria são estabelecidos sobre itens prioritários, naquele momento e naquele local, que se deseja gerenciar. Por exemplo: se uma empresa está com sua linha de produção totalmente cheia e não tem mais capacidade, não adianta brigar por mais volume de vendas. O que temos que buscar é a margem, possivelmente focar em mix, precificação e custos. Os problemas variam no espaço e no tempo e, portanto, também os indicadores! Se um problema está resolvido e você é benchmark mundial, melhor seria eliminar aquele indicador e buscar outro. De forma geral, os indicadores de rotina operacional (manutenção do valor) são mais estáveis e os de melhoria devem ser estabelecidos sempre sobre as prioridades locais e temporais.
Indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis
Os indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis porque a operação é repetitiva por natureza. Neste caso o que varia é a periodicidade das medições realizadas. Se existe uma operação pouco confiável temos que medir continuamente (um indicador representa uma inspeção). À medida que melhoramos a operação e esta se torna mais estável podemos ir reduzindo a periodicidade das medições. No momento em que temos a máxima confiabilidade numa operação, podemos reduzir as medições a um valor próximo de zero numa condição de garantia de qualidade.
Indicadores custam caro
Cada indicador tem um processo de levantamento de informações, análise e disposição dos dados, o que tem um custo. Portanto, temos que ter o cuidado de focar os indicadores de melhoria apenas naqueles itens que são os mais prioritários e procurar aumentar a confiabilidade dos processos de tal forma a reduzir substancialmente a periodicidade das medições e eventualmente eliminá-las.
O indicador líder numa empresa é sempre de caráter financeiro
Hospitais, escolas e até mesmo igrejas não funcionam sem dinheiro. Os recursos financeiros são o sangue de qualquer organização: a pressão e a temperatura têm que estar certas. Faltou dinheiro, faltou tudo. Desta forma, não poderá haver nada mais importante para uma empresa do que ter uma operação que gere um bom caixa. São os indicadores financeiros que mostram a excelência da operação. Além disto, o critério para priorizar ações gerenciais e, portanto, indicadores, devem ser sempre financeiro.

Estas são regras básicas. Convido os leitores a criarem outras. Se as regras básicas acima forem obedecidas por todos já melhora muito. Indicador é coisa muito séria e o início de um bom gerenciamento.
23/10/2006

Teoria Geral da Administração

Precursores da Administração

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Estadunidense, inicialmente técnico em mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. É considerado o “Pai da Administração Científica” por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial. Em 1911 publicou “Principles of Scientific Management” (Princípios de Administração Científica) – seu livro mais famoso.

Jules Henri Fayol (1841-1925)

Engenheiro e administrador francês, Henri Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gestão e a definir as principais atividades do gestor dentro das organizações: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Em 1916, publicou o livro Administração Industrial e Geral que enfatizava a administração como o processo que garantia o desenvolvimento ordenado das atividades empresariais.

Henry Ford (1863-1947)

Industrial norte-americano considerado o precursor da indústria moderna. Inventou e implementou o conceito de “Linha de Montagem”, cujo princípio básico é o do ritmo, que consiste basicamente em abreviar o tempo de realização de um trabalho, através da simplificação das operações e do melhor aproveitamento das máquinas, criando, assim, um ritmo de produção contínuo e satisfatório.

Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920)

Foi um intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Weber também é conhecido pelo seu estudo da burocratização da sociedade. No seu trabalho, Weber delineia a famosa descrição da burocratização como uma mudança da organização baseada em valores e ação (a chamada autoridade tradicional) para uma organização orientada para os objetivos e ação (chamada legal-racional). Seus estudos sobre a burocracia da sociedade tiveram grande importância no estudo da Teoria da Burocracia, dentro do campo de estudo da administração de empresas

Peter Drucker (1909-2005)

Filósofo, economista, escritor, professor universitário e consultor empresarial inovou ao criar o conceito de que o foco das empresas deve ser o cliente e não a produção. Peter F. Drucker é considerado o “Pai da Administração Moderna” por revolucionar as estratégias e conceitos de grandes empresas em todo o mundo; subentendendo-se a Gestão Moderna como a ciência que trata sobre pessoas nas organizações, como dizia ele próprio.

Peter Drucker afirmava que a empresa que conseguir vender o produto/serviço certo, para o cliente certo, com a distribuição adequada, por um preço adequado e no momento oportuno, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-á automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.

Taiichi Ohno (1912-1990)

É considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema Kanban. Formado em Engenharia Mecânica no Instituto de Tecnologia de Nagoya, entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Logo cedo na sua carreira ele expandiu as idéias desenvolvidas por Kiichiro Toyoda para reduzir perdas na produção, iniciando a experimentação e o desenvolvimento de metodologias de produção que diminuíssem o tempo de fabricação dos componentes principais dos produtos e a criação de sub-linhas de montagens que dessem suporte a linha de produção final.

Nos anos 40, Ohno foi diretor da Toyota e durante esse período a empresa estava à beira da falência e, por isso, não poderia fazer novos investimentos em equipamentos e novas invenções. Foi quando, nos anos 50, houve o início de uma longa colaboração entre Ohno, Shigeo Shingo, consultor de qualidade da Toyota, e Edward Deming, principal responsável da chegada ao Japão do Controle de Processo Estatístico, para criar um sistema de estratégia de manufatura que fizesse a empresa obter lucro e sustentabilidade para atingir o crescimento. Assim, Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (Just in Time), o qual foi baseado em duas concepções: a primeira foi o sistema fundamental de produção publicado em 1926 por Henry Ford no livro “Today and Tomorrow” e a segunda foi a maneira de operação utilizada pelos supermercados dos Estados Unidos, observada por ele mesmo em uma visita feita em 1956 (os supermercados recolocavam mercadorias nas prateleiras a partir do momento em que elas eram vendidas).

Referência: Wikipedia

Afine o Instrumento

Stephen R. Covey, autor de “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”, ressalta em seu livro, dentre outros valores, a importância em preservarmos e melhorarmos nossa “capacidade de produção” (CP). O texto abaixo além de ilustrar muito bem esse valor, de forma análoga, apresenta uma históra que após reflexão pode ter grande aplicabilidade em nossas vidas.

AFIANDO O MACHADO

Conta-se que um jovem lenhador ficara impressionado com a eficácia e rapidez com que um velho e experiente lenhador da região onde morava, cortava e empilhava a madeira das árvores que derrubava. O velho lenhador era um homem tranqüilo, saudável, bem relacionado com todos e era tido como uma pessoa de coração bom, além de ser considerado o melhor lenhador de toda a redondeza. O jovem admirava-o e seu desejo permanente era de, um dia, tornar-se tão bom, senão melhor, que aquele homem, no ofício de madeira.
Certo dia, aquele jovem, finalmente, decidiu ir procurar o velho lenhador no propósito de aprender com quem mais sabia, e assim tornar-se o melhor lenhador que aquela cidade já tinha ouvido falar. Passados alguns dias daquele aprendizado, o jovem resolvera que já sabia tudo e que aquele velho não era tão bom quanto falavam. Sendo assim, o jovem decidira afrontar o velho lenhador, desafiando-o para uma disputa: em um dia de trabalho, quem cortaria mais árvores.
Aquele velho lenhador aceitou, sabendo que seria mais uma oportunidade de dar uma lição no jovem arrogante. E assim fizeram. Reuniram testemunhas, formaram comissão julgadora, organizaram torcida, delimitaram as áreas onde seriam cortadas as árvores e, no dia escolhido para o confronto, lá se foram os dois decidir quem seria o melhor.
De um lado, o jovem, forte, robusto e incansável, mantendo-se firme, cortava as suas árvores. Do outro, o velho lenhador, desenvolvendo o seu trabalho, silencioso, tranqüilo, também firme e sem demonstrar nenhum cansaço. Num dado momento, o jovem olhou para trás a fim de ver como estava o velho lenhador e qual não foi a sua surpresa, ao vê-lo sentado. O jovem riu e pensou: Além de velho e cansado, está ficando tolo; por acaso não sabe ele que estamos numa disputa? E assim, ele prosseguiu cortando lenha sem parar, sem descansar um minuto.
Ao final do tempo estabelecido, encontraram-se os dois e os representantes da comissão julgadora foram efetuar a contagem e medição e, para admiração de todos, foi constatado que o velho havia cortado quase duas vezes mais árvores que o jovem desafiante. Este, espantado e irritado, ao mesmo tempo, indagou-lhe qual o segredo para cortar tantas árvores, se, uma ou duas vezes que parara, apenas para olhar, lhe vira sentado bem tranqüilo, enquanto ele não parou um só minuto. O velho, sabiamente respondeu: Todas as vezes que você me via sentado, eu não estava simplesmente parado, descansando; Eu estava afiando o meu machado!

É comum, as pessoas partirem para a ação, sem antes planejar de que forma executarão o que pretendem. E você, pára em momentos regulares para planejar e afiar o seu machado?
Considere que um machado cego (falta de planejamento), é sinônimo de re-trabalho e normalmente gera dificuldade nos resultados, já um machado amolado (planejar) economiza tempo, dinheiro e energia e proporciona condições de melhorar o seu desempenho.
Agora é com você!

Autor desconhecido